Het effect van wisselende bekostigingsvormen: stabiliteit versus vernieuwing

In onze vorige blog concludeerden we dat er geen universeel ‘beste’ bekostigingsvorm bestaat en dat de optimale keuze afhangt van de lokale context. Vandaag onderzoeken we de effecten van het regelmatig veranderen van bekostigingsvorm – een praktijk die we bij veel gemeenten zien sinds de decentralisaties in 2015.

Amsterdam als voorbeeld: drie systemen in vijf jaar

Het onderzoek van de Rekenkamer Amsterdam biedt een interessante casus. De Rekenkamer stelt vast:

“Dit is de derde fundamentele wijziging van het inkoopstelsel sinds de gemeente Amsterdam in 2015 verantwoordelijk werd voor de zorg voor de jeugd.”

Amsterdam ging van een productgerichte inkoop (PxQ) naar een resultaatgerichte bekostiging met SPIC’s (Segment-Profiel-Intensiteit-Combinaties) in 2018, om vervolgens in 2021 over te stappen op taakgerichte bekostiging.

Deze snelle opeenvolging van stelselwijzigingen is niet uniek voor Amsterdam.

In de praktijk zien we dat veel gemeenten in hun zoektocht naar kostenbeheersing en betere zorg meerdere bekostigingsmodellen hebben uitgeprobeerd. Nu we in 2025 terugkijken op tien jaar ervaring met verschillende bekostigingsvormen, merken we bij BasisBeeld dat gemeenten nog steeds worstelen met hercontracteringen en de keuze voor het juiste model.

Waarschuwing uit de literatuur en praktijk

De literatuur geeft een duidelijke waarschuwing tegen te frequent wisselen van bekostigingsvorm. De Rekenkamer citeert:

“Onderzoekers waarschuwen voor het te snel wijzigen van een bekostigingssysteem of inkoopmodel, op basis van druk vanuit bestuur of politiek ingegeven door oplopende tekorten.”

Er zijn verschillende redenen waarom frequente stelselwijzigingen problematisch kunnen zijn:

1. Ondermijning van leercurves en ontwikkeling

Een nieuw bekostigingssysteem vraagt tijd om te ontwikkelen, implementeren en optimaliseren. De Rekenkamer benadrukt: “De uitvoering van de jeugdhulp en de leerprocessen die gaande zijn, lijken het meest gediend te zijn bij een bepaalde politieke, bestuurlijke en ambtelijke stabiliteit (continuïteit in visie, beleidskeuzes, ambtelijke bezetting en samenwerking). Dit geeft de beleids- en uitvoeringspraktijk de ruimte om ingezette leerslagen af te maken en de gekozen visie, inrichting en sturing te optimaliseren.”

Wanneer een systeem wordt vervangen voordat het zich heeft kunnen bewijzen, gaan waardevolle leermomenten verloren en begint de leercurve opnieuw.

2. Discontinuïteit in informatieverzameling en -analyse

Elke bekostigingsvorm brengt zijn eigen informatie- en registratiesystemen met zich mee. De Rekenkamer Amsterdam signaleerde dit probleem in hun onderzoek: “Met het wijzigen van de bekostigingssystematiek naar taakgerichte bekostiging, geeft de gemeente Amsterdam vorm aan de derde stelselwijziging in vijf jaar tijd… Dit betekent voor de gemeente zelf ook telkens weer een knip in kennisontwikkeling, discontinuïteit in informatieontwikkeling en -analyse en grote investeringen door het opnieuw moeten inregelen van (administratieve) systemen en processen.”

Het gevolg is dat gemeenten moeilijk langetermijntrends kunnen volgen en hun data vaak niet historisch vergelijkbaar is – cruciale handicaps voor effectief beleid en sturing.

3. Investerings- en implementatiekosten

De overgang naar een nieuw systeem brengt aanzienlijke kosten met zich mee, zowel voor gemeenten als voor aanbieders. Het gaat om:

• Herinrichting van administratieve processen

• Aanpassing of vervanging van ict-systemen

• Training van medewerkers

• Communicatie met cliënten en aanbieders

Deze transitiekosten worden vaak onderschat en kunnen de beoogde besparingen (zeker op korte termijn) tenietdoen.

4. Zorgen over zorgcontinuïteit en kwaliteit

Stelselwijzigingen kunnen direct impact hebben op de zorgcontinuïteit. Uit het Amsterdamse onderzoek:

“Voor cliënten brengt de overgang naar een nieuw inkoopsysteem waarin minder aanbieders worden gecontracteerd spanning met zich mee over de zorgcontinuïteit. Dat is met goede voorlichting en begeleiding van de niet-gecontracteerde naar de wel-gecontracteerde aanbieder te ondervangen, maar vereist veel inspanning van de gemeente.”

In onze samenwerking met gemeenten zien we dat dit een reële zorg is. Een kwalitatief goed en dekkend aanbod realiseren bij verandering van bekostigingsmodel vraagt extra aandacht en monitoring. De continue cliënttevredenheidsmetingen op aanbieder- en onderaanbiederniveau die wij gaan bieden, kunnen hierbij waardevolle inzichten opleveren.

5. Juridische uitdagingen

Vooral bij resultaatgerichte bekostiging blijken er in de praktijk juridische obstakels te zijn. Rechtszaken*) hebben uitgewezen dat definities van resultaten zeer concreet moeten zijn, en dat de koppeling tussen resultaat en vergoeding zorgvuldig moet worden onderbouwd. Dit vereist specifieke juridische expertise die niet bij elke gemeente aanwezig is.

Wanneer is verandering wél gerechtvaardigd?

Betekent dit dat gemeenten moeten vasthouden aan suboptimale systemen? Niet per se. Er zijn situaties waarin een verandering van bekostigingsvorm wel degelijk gerechtvaardigd kan zijn:

1. Bij fundamenteel veranderende beleidsdoelen

Als de beleidsprioriteiten substantieel verschuiven, kan een ander bekostigingsmodel beter aansluiten. Bijvoorbeeld van primair kostenbeheersing naar meer keuzevrijheid voor cliënten.

2. Na grondige evaluatie van het huidige systeem

Een stelselwijziging zou gebaseerd moeten zijn op een gedegen evaluatie van het huidige systeem, inclusief inzicht in de oorzaken van problemen. Zoals de Rekenkamer opmerkt over Amsterdam:

“De gemeente heeft ervoor gekozen de oorzaken van de plotselinge kostentoename niet uitgebreid te onderzoeken. Wat zich sinds 2017 in het veld van de (hoog)specialistische jeugdhulp heeft afgespeeld als het gaat om kosten, gebruik en geleverde zorg is niet systematisch of diepgaand in beeld gebracht.”

3. Met voldoende implementatietijd

Een zorgvuldig invoeringsproces met realistische tijdslijnen is cruciaal. De Rekenkamer waarschuwt: “Er moet - zoals bij elke grote verandering - voldoende tijd zijn om het nieuwe inkoopstelsel in te richten. Het is een enorme operatie die veel aandacht vraagt van alle partijen.”

4. Met adequate preventie van zorgfraude

Malafide aanbieders en zorgfraude vormen een aanhoudend probleem in het sociaal domein. Bij elke bekostigingsvorm zijn er specifieke frauderisico’s. Bij een systeemwisseling is het essentieel om nieuwe fraudepreventie- en detectiemaatregelen in te bouwen, zoals het doorlopende rechtmatigheids- en kwaliteitstoetsing voor aanbieders dat wij bij BasisBeeld faciliteren.

Alternatief: optimalisatie binnen bestaand systeem

Voordat wordt overgestapt op een nieuw bekostigingsmodel, is het raadzaam eerst te onderzoeken of het huidige systeem kan worden geoptimaliseerd. Verbeteringen binnen een bestaand systeem zijn vaak effectiever en minder verstorend dan een complete stelselwijziging.

Mogelijke optimalisaties zijn:

• Verfijning van tarieven binnen PxQ-systemen

• Aanpassing van definities en resultaatcategorieën in resultaatgerichte systemen

• Verbeterde monitoring en contractmanagement bij taakgerichte bekostiging

• Implementatie van effectieve screening van (onder)aanbieders

Bij BasisBeeld ondersteunen we gemeenten bij het optimaliseren van hun huidige bekostigingssysteem met onze datagerichte aanpak. Onze tools voor cliënttevredenheidsmetingen en kwaliteitsmonitoring kunnen waardevolle inzichten opleveren om bestaande systemen te verbeteren, zonder direct over te stappen op een compleet nieuw model.

Overzicht houden in complexe samenwerkingsverbanden

De praktijk leert ons dat inkoop binnen de Jeugdwet en Wmo vaak verschillend georganiseerd is. Gemeenten werken in wisselende samenwerkingsverbanden, per product en/of per wet. Dit maakt het behouden van overzicht uitdagend.

Goed overzicht vraagt om goede op elkaar afgestemde processen en ondersteunende tooling. Met BasisBeeld bieden we een platform dat uitwisseling tussen gemeenten mogelijk maakt en ondersteuning biedt bij verschillende samenwerkingsvormen, ongeacht de gekozen bekostigingsvorm.

De meerwaarde van een hybride aanpak

In plaats van één bekostigingsvorm voor het gehele sociaal domein te kiezen, kunnen gemeenten ook overwegen om verschillende bekostigingsvormen naast elkaar te gebruiken, afgestemd op verschillende typen dienstverlening.

Bijvoorbeeld:

• Taakgerichte bekostiging voor wijkteams en preventieve zorg

• Resultaatgerichte bekostiging voor ambulante begeleiding

• Inspanningsgerichte bekostiging voor specialistische interventies

Deze gedifferentieerde aanpak kan de voordelen van verschillende bekostigingsvormen combineren, terwijl de nadelen worden beperkt. BasisBeeld kan met zijn flexibele systemen ondersteuning bieden bij elke combinatie van bekostigingsvormen, waarbij we continu de kwaliteit en rechtmatigheid bewaken en administratieve processen stroomlijnen.

Conclusie: balans tussen stabiliteit en vernieuwing

De optimale balans tussen stabiliteit en vernieuwing verschilt per gemeente. Toch wijst de beschikbare literatuur duidelijk op het belang van een zekere continuïteit om leerprocessen de kans te geven en administratieve lasten te beperken.

Vanuit onze ervaring in het sociaal domein en onze nauwe samenwerking met contractmanagers en toezichthouders, is onze aanbeveling:

1. Werk met een langetermijnvisie op bekostiging

2. Evalueer systematisch voordat u tot wijziging besluit

3. Overweeg optimalisaties binnen het huidige systeem

4. Zorg bij verandering voor voldoende implementatietijd

5. Houd rekening met de impact op cliënten, aanbieders én uw eigen organisatie

6. Investeer in goede processen en ondersteunende tooling voor monitoring en administratie

7. Bouw adequate fraudepreventie en kwaliteitsmonitoring in

Volgende week

In onze volgende blog bespreken we de vraag: “Als er met taakgerichte bekostiging wordt gewerkt, is het dan beter om één partij hiervoor aan te stellen of meerdere partijen een deel van de taak te laten uitvoeren?” Een belangrijke afweging voor gemeenten die (deels) kiezen voor taakgerichte bekostiging.

Wilt u weten hoe BasisBeeld uw gemeente kan helpen bij het optimaliseren van uw huidige bekostigingssysteem of een zorgvuldige transitie naar een nieuw model? Neem dan contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek over hoe onze doorlopende rechtmatigheids- en kwaliteitstoetsing, screeningsprocessen en samenwerkingstools kunnen bijdragen aan uw doelstellingen.

Bronnen

1. Centrale Raad van Beroep. (2023, 3 januari). ECLI:NL:CRVB:2023:3. Rechtspraak.nl

2. Centrale Raad van Beroep. (2021, 1 juni). ECLI:NL:CRVB:2021:1381. Rechtspraak.nl

3. Rekenkamer Amsterdam. (2019). Taakgerichte bekostiging in de jeugdzorg: Literatuuronderzoek. Rekenkamer Amsterdam publicaties